【亿邦动力网讯】10月10日消息，由纪源资本主办的Evolving-Lifestyle大会在北京举行。GGV纪源资本管理合伙人徐炳东、芝麻信用副总经理李丛杉、京东战略投资负责人常斌先生、缤果盒子创始人及CEO陈子林出席了本次会议并就《变革-新零售》这一主题展开了专场讨论。大会上，各个嘉宾对于新零售都给予出不同的定义。徐炳东表示，不管是哪方面的新零售，都需要在所在的场景和零售里面提炼出自己的专业优势。
专场讨论：《变革-新零售》
据了解，Evolving是GGV纪源资本的活动品牌，曾先后在纽约和旧金山举办过Evolving-Ecommerce以及Evolving-Enterprise大会。这是GGV首次在中国举办Evolving-Lifestyle大会，将联合新零售、出行、跨境电商、社交娱乐的顶尖企业家共同讨论新技术对生活方式的全新变革和未来的发展趋势。
温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。
以下是演讲实录：
徐炳东：今天这个机会挺难得，新零售从今年年初GGV内部决定做布局，大概在两三月份的时候，到新零售真正可以燃爆，当然和子林有或多或少的关系，我们从表象来看有一些联系，背后的事实我们不去讨论。到水到渠成的时候，7月份缤果当时第一次高调的做了一次PR，就是无人制作便利店在上海落幕，当时引起了各方传媒的关注。其实现在看到在接下来的两个月当中，所有的办公室零售创业布局，以及无人值守的货柜，有人说今年是新零售的元年。我个人用泛新零售来定义的话，我认为未来五到十年刚刚开始。为什么会这么说呢？各位嘉宾会做一些分享，我们直接进入话题。
第一个问题，新零售到底新在哪里，什么是新零售？我觉得很多媒体没搞明白，很多创业者没搞明白？甚至很多投资人自己也没搞明白？跟传统的零售有什么区别，或者传统的水果店门口放一个自动贩卖机是不是也是新零售呢？
李丛杉：简单分享一下，我觉得新零售肯定不是放一个自主贩卖机就是新零售。我刚才有简短的讲到，我们认为新零售是基于整个交易模式升级的，就是消费和交易模式升级的新服务模式，需要把很多新的服务能力搭载进去，包括大数据的能力，包括刚才讲的信用体系的一些能力，以及因为信用而导致的极致支付体验能力，我觉得这些才是非常主要的。但是今天说我们能对新零售做一个多么完整的定义，可能确实还为时过早，还需要不断探索的一个过程。
徐炳东：GGV在新零售不光做了缤果这一个新零售的布局，其实我们现在有好多新零售布局了，其中包括美味生活。在这里的话，回到刚才李总做的分享，信用体系在新零售当中承担了比较重要的作用。接下来子林分享一下。
陈子林：其实新零售在我看来，新零售是新提出来的概念，一千个人有一千个新零售的想法。对我而言，新零售之所以“新”要满足两点，第一个是要提升整个零售的效率。我认为任何新的东西必须是从效率上是有提升的。第二个，提高效率意味着会提高交易的成本，新零售的基础要么符合基础属性。还有一个，从消费者端去看，新零售可以降低消费者的决策成本。在我看来，我们可以看到很多新的品牌出来给消费者很多平台，这也是新零售的一种。现在产能过剩，消费者面临很多选择，选择度变得越来越高。如果有一个平台或者渠道能够低成本的获取，对我来说也是很好的一个新零售方式。
徐炳东：所以企业和效率是您着重强调的两个方面。
陈子林：京东在新零售这方面的思考比我会更加具象化一些，我是非常抽象化的思维。
徐炳东：因为京东的战略和战略投资负责人，我相信常斌总在这方面拥有非常高屋建瓴的体系化的思考，今天真是有幸可以听一下常斌总对新零售的定义，能不能跟我们分享一下。
常斌：我觉得这次最主要的是，尤其在越来越多新的技术手段连接消费者，连接整个供应链，在供给和消费两端都有更好的工具和基础设施引入以后，我们去判断是不是真的新，就是有一个标准，能不能大幅度的降低成本，能不能提高效率，能不能提升用户体验。我们很难定义，在京东看来如果能达到这些目标，毫无疑问是这一波的赢家。
徐炳东：无人零售是新零售当中的一个分支，我认为无人零售不能代表新零售，无人零售什么样的产品和服务有些什么将的要求？就无人零售这个概念您是怎么看的？
常斌：过去十年大家习惯了一件事情，线上的模式替代掉了所有的，过去一年特别明显的是，线下各种各样的方式、设施，无论是机器也好，货架也好，正在快速的填充提供新的购物业态。在我们看来，京东在看新一代零售革命其中很重要的一个是无界。今天有了摩拜的普及，创造了更多交易场景和交易的机会，但是刚刚我们说有一个标准，任何商业模式的提升最后一定是要，机会上升就意味着有更大的机会销售，所有的零售模式到最后可能是要拉通在一个线上竞争的，成本、效率、用户体验。我自己认为无人零售是零售的初期，大家先创造了场景，到底在这个过程中怎么去解决供应链？因为你给用户提供了更多的选择，可能多收一点点钱，但是用户对这个东西还是有边界的，是有弹性的。
今天并不是变成无人零售，用户就要为一个可乐多付1块钱、2块钱，相反的是可能增加成本，但是会提升体验。如何最终在供应链端能把成本利用规模降下来。今天一个开架式的货架有很多挑战，但是如何对抗产生的成本，从一个初始的消费满足一直到最后变成一个成形的模式，商业模式就是可以长期可规模化的复制和发展，以至于最后这个模式相比于其他的模式，比如今天子林的无人便利店的模式，并不是跟其他无人竞争，而是要跟所有的零售放在一起竞争，依然能展现出用户体现，更低的成本，只有这样才是完成了革命的赢家。在我们看来，供应链包括整个在消费端面向用户服务和成本的结构，整个行业还需要一段时间继续往前探索。
徐炳东：常斌您总觉得无人便利店应该从事卖产品还是卖服务，是卖标准品还是卖非标品，是卖就需要供应链的产品，还是卖不需要供应链的产品，这个你有什么想法吗？
常斌：在我看来无人零售还是解决消费者便利的方式，这个时候大家就会用两种方式。今天面临一个困境，消费者为便利的东西通常是在零售里比较难挣钱的东西，零售里比较容易挣钱的东西未必跟消费者的便利，商业模式设计的时候就有一个悖论，到底是以需求为先还是以盈利模式为先。如果从京东这个角度来说的话，我相信一定先从需求出发，用户要什么，其实用户可能就是要可乐，要水，而且今天有一个实体在这儿的时候，以我的理解更多的是商品，如果是商品的话就要有更好的长期供应链，这是一个零售的模式。倒过来说，今天是用模式重新找商品还是用用户需求来做模式？我们还是很鉴定的认为这是零售的一种形式。我相信，今天大家对便利店和无人售货机的一种组合，一种丰富，一种提升。在这个基础之上再去谈，需求我认为是不需要证明的，反而是在模式上优化，怎么样变得可行。
徐炳东：子林，这个问题不能问你这么简单，我代表媒体挑战一下你，缤果真的是无人吗？无人价值有多大？减掉这些又怎么样呢？没有人就没有服务，无人便利店的体验真的吗？
陈子林：第一个，无人可能前端能解决一个人的成本，严格意义上来说不是一个人的成本，我们是24小时营业，最高效的组织形式也要有2.5个人，管理成本加起来是1万多块钱。前端省了这个成本，变得是有人的生意比无人的生意耐看性更强。有一个不恰当的比喻，好像在沙漠里头就能生存了。什么是沙漠？就是在别人不能做生意的地方，就是流量很低的地方。比方说封闭的小区，因为流量没那么高，刚性结构是无法让它存活的。我们用技术可以在低流量的地方也可以有便利店，节点是消费者多了一个选择的渠道。在家半夜两点的时候有一个24小时便利店随时开门等着你，因为成本很低可以24小时带来便利。很多媒体在问，无人并不比有人便利。其实我承认，我们并不是要跟有人店去PK，我一直讲无人便利店是通过机制的创新可以给你多一种选择，可能是一个新物种，是多一个渠道，就像汽车交通一样，有很多不同交通工具的出现，形式更加丰富。因为技术的发展会有更多的选择，出行也有更多的选择。现在技术的发展，我们可以在更多的区域设立便利店。通过各种技术的支持，包括基础设施的支持，可以让我们有更多的选择。我们不是因为无人而便利，我们是想要更便利才选择无人这个方式，大概是这样。
徐炳东：我也看到过有投资人发文章，说无人便利店的成本结构。刚才你也提到了。有一点我也希望你可以跟我们分享一下，在无人店这个成本里，缤果能做到什么状况？可以跟我们简单做个分享吗？
陈子林：其实我们现在的成本结构的话，目前我们有RFI的成本。
徐炳东：盒子的盈亏平衡点，和传统便利店的差别，除了人工还有什么方面？
陈子林：大家都知道，大概每个盒子每天在800块钱才能整体盈亏平衡，在局部优化区域三四百块钱一天就可以盈亏平衡，这得益于后台我们的成本结构跟传统的成本结构。举个例子来说，我们把前端有人看店的成本，因为有90%的时间都是在等待的，收银员大多数的时间是在等的，他是没有价值的，我们把空余的时间抽到后端，通过系统让后端的一个员工可以同时看40家店，这是成本的一个转移。后端对于供应链的整个成本，比如说物流成本，跟传统的有人店都是一样的。
徐炳东：刚才常斌总分析了，无人零售的核心是效率、体验和成本。本身用户获取成本几乎为零，用户的履约成本几乎为零，当中的整个消费习惯几乎为零。在运作的过程中还需要逐步的改善。我想听一下李总，李总也是从另外一家超大机构出来的，有很多布局。您刚才也分享了会有一个新的盒子，如果说盒子机器也可以，是一个无人终端，在小区场景内满足住户应急临时的需求。从设计有没有考虑过，您觉得什么样的产品或者服务更适合无人零售这个概念？
李丛杉：在无人零售这个场景之下有很多创业公司在平台上来跟我们合作。据我们观察来说，发展比较好的有两种。第一种是在特殊的场景下有刚需的产品，你能够给他提供极致的便利，消费者愿意使用它，哪怕付出更高的零售价都愿意做。比方说我们在做的共享充电宝，共享雨伞，甚至是图书。图书馆这个行业确实是比较有趣的方向，可能大家之前都会觉得，还有谁去图书馆借书。自从我们跟自主零售亭里去做借书图书馆信用借还的项目以来发现，还是有60%以上年轻的消费者来借这些书，包括雨伞，在一些特定场景下有刚需的产品。另外是需要特别烦琐的身份证明，使得交易的效率特别低下。比方说我们也在做一些尝试，汽车的无人停车，以前要去办各种停车手续，很多人都不愿意。从现在来看，这两块会有一些发展方向。
徐炳东：通过刚才的PPT介绍，包括阿里和芝麻也在布局平台化的打法，希望借助更多的企业，包括新零售。在您的眼中或者过去合作的案例中，新零售的公司有什么特质？您觉得能够帮助新零售公司跑得更远的？作为第三方提供商，您也观察了大量的创新企业，您有一些想法吗？
李丛杉：目前来看，基于某一个垂直行业也是互联网或者平台的公司。特质：第一个，对大数据的敏感，对于大数据的使用，通过我们整个平台会分享和分析数据的决策能力，包括数据的接口都是可以提供出来的。你会发现，很多公司会把他做的创新方向，真的让你始料不及。用这些数据的能力提供给消费者非常极致的体验，就是我说的回收这家公司，之前是很小规模的一家公司。确实很难想象这样来应用这些数据。
徐炳东：这些场景非常贴合实际。
李丛杉：是的。
徐炳东：我有很多旧手机是不卖的，一般会选择赠送给家人，因为成本很高。到电子商店的话估值只有几百块钱，觉得还不如给家人使用。
李丛杉：有这样一批公司我们发现都是在茁壮成长的，都是应用数据和平台的能力。还有一块儿是更细致的在垂直领域内找到消费者的需求从而找到服务。比方说最近阿里巴巴投了衣二三这个企业，我们问到创始人包括C端消费者用户，大家会认为最终解决的是这些年轻的消费者不愿意去洗衣服的需求。虽然衣服要常换常新，很多90后、00后都不会使用洗衣机，所以这家公司就发掘出来一个新的能力，就是医疗级的洗衣能力。基于消费和交易的环节中要发展出来自己在这个细分领域下的服务能力，这个是非常重要的，而不是一手交钱一手交货的能力。物流方面，或者供应链的成本也好，已经比较透明，已经比较普惠。
徐炳东：是，这是非常棒的总结。不管是哪方面的新零售，都需要在所在的场景和零售里面提炼出自己的专业优势，这样的话才能走更远。请子林也分享一下，在现在的业务当中最重要的能力是什么？当然是有时间先后的，如果有排序的能帮我排一下序吗？或者结合一两年的时间创业经历，你觉得无人便利店目前当下或者未来对你来说最重要的能力是什么？
陈子林：我觉得现在最重要的能力是整个无人零售体系的搭建，还有运营的能力。具体来说，应用新物种或者新的组织形式怎么去高效的把相关的人员岗位定义好，在开发的系统上高效的去运转，这是我们集中精力在做的。还有一个，在技术上的领先性也在做。比如说基于图像识别来认知商品，也是为了降低成本，目前的早期阶段这个能力的构建还是非常重要的。对传统零售来说，供应链的能力，包括BD的能力，供应链的能力应该是在后一步要去完善的。早期我们觉得无人零售成本很大的下降，让我们可以有这样的机会把供应链往后放一点服务。
徐炳东：我简单概括一下。你之前认为最重要的是产品能力，这个产品就是落地的生态，产品指的是方方面面的东西。当下和未来两三年技术上有什么想法，或者有什么布局？
陈子林：目前来说产品能力最重要，还有BD能力。未来一年半到两年，供应链的能力应该是最前面的，有点位之后后面就是精细化运营了，就是精细化包括供应链的问题。技术上个月底发布会有讲过，第一个是整个无人零售店就是一个大的AI系统，我们赋予了它视觉能力，赋予它思考的能力，不同的人进来有不同的应对策略，就是虚拟店员的方式。希望在缤果盒子的内部货架可以跟消费者有一个沟通的界面，也可以全方位的跟消费者去沟通，去获取信息。在我们看来，整个无人零售店是一个很大的智能设备，它既是一个消费的流量入口，也是一个大的智能终端。
徐炳东：问一下常斌总，对一家老牌点商来说，运营商供应链的问题早已经不是问题了。对初创企业来说，您觉得什么样的能力是最重要的，才能搭建起无人零售这样一个小小的舞台。
常斌：刚才子林讲的特别好，其实这是一个新的场景，这是一个新的探索形式。其实重要的反而在后面是怎么做零售，有很多能力都能赋能给他，比方说做到1000个盒子，我们都愿意成为你的供应链。但是到底用什么样的方式，原来便利店摆一个东西几个月都不换的，那个地方就是可乐。但是今天有了更多的技术是有很多的可能，到底该放什么样的东西，该放多久，甚至早上放什么，晚上放什么，我相信会非常不一样。相反，这个变的能力，可能对不变的那些东西，在投1个店，在10个店，在100个场景里都不一样，希望新一代创业者能够探索出来。相反，有这个以后，现在在新一代零售里我们已经变成了老一代，我们要做好赋能。一方面，我们自己要做好尝试，起跑线是一致的。同时我也相信，百花齐放出来以后，大家在前端能够把用户体验和效率做出来，能探索出一些变动，这个是我们非常期待的。
徐炳东：我认为，零售是一个巨大的市场，这个巨大不是普通意义上的巨大，是几十万的市场。我认为没有赢家可以在这个市场里面通吃。其实这个格局也挺有意思的，两大点上巨头加上一个初创企业的创业者，我主要想听听两位的分享。您觉得新零售这个板块，刚才两位也分别做过一些分享，新零售板块的战略意义，不管是阿里还是京东，意义到底有多大？这个东西到底是赋能好还是自己也对干。看得清楚了得干，看不清楚了也得干。
常斌：我们过去十年不管怎么样大家把电商的红利基本已经吃掉了，无非今天阿里有差不多5亿以上的购物用户，京东有3亿购物用户，在这个基础上增加，在这个里面怎么掌握，只是社会零售总额的10%、15%，这次有的机会是，我们把之前建好的体系方式、工具百分之百做成基数，对于我们这样一个平台基础设施来说，应该是进一步扩展自己的机会，而且是非常大的跃升，不会止步于此，这是非常好的一个机会。跟上一个阶段来说，京东更多的是以自己为主，做零售商，做交易平台。再到一个更大的领域里可能卖军火，可能是一个服务商，可能是赋能，要把工具开放出去。在早期探索里，我相信大的公司也会做很多尝试。如果是最后新公司能有新一代的公司做出证明自己在这个地方有成本效率、用户体验就会成为新的望着，我们不会介意成为新的服务商。最后是一个市场的规律，是这个衡量标准在发挥作用。我相信今天做电商的会部分的拿到这样一个蛋糕，但是我相信我们也会以赋能者、服务者的身份去服务更大的，以客观的角度讲，是这么一个情况。
徐炳东：明白，是竞争与合作的关系。
李丛杉：我很同意常斌讲的。现在大家看到的都是一样的，或者理解也是基本一致的。新零售这一点应该在今年年初马老师提出的第一条，对于阿里来说也是非常重要的一个方向和布局。除了电商生态的赋能层面的力量会投入来做之外，包括整个蚂蚁金服金融领域，还有校尉企业和中小创业者的信用体系能力，全部会以赋能者和服务者的形象来出现。
徐炳东：阿里在这方面的心态这些年改变的还是挺多的。从一个平台化的做法，阿里从一个平台走过来，现在开始往更大的平台，往更多中小创业者赋能的方向驱走。未来既是可能，更多是合作，但是更有可能是竞争关系。子林，两个巨头都表态了，不光是要干，还得帮助大家一起干。我虽然会跟你竞争，但是同时也会跟你合作，说一下你怎么应对这个竞争，另外怎么好好搭建这个舞台去和这些巨头合作？
陈子林：我觉得竞争是常态，只要大家认为这个赛道是值得进入的，它是个好赛道，就会有竞争。我认为竞争是一个常态，像京东、阿里都要做这个事，像出行不可能有通吃。我们是一个创业公司，目前先把产品打磨好，怎么继续提升效率降低成本，如果当我们有一定的市场份额的时候，我们和很多巨头去谈合作的时候都有这个意向。无人店也是传统零售巨头更低成本的前置货架而已，他们有更多的出货渠道，所以合作的空间还是蛮大的。我希望有更大的玩家进来帮助我们快速的使这个市场成熟，我相信这是一个很好的事情。
徐炳东：多和身边的大佬和不在场的大佬多沟通。零售是一个巨大的市场，随着技术的进步和商业模式的衍变，不光新零售，新消费、新娱乐会有更多变革的机会。这些变革的机会不光是存量，有很多东西是增量。我觉得大家到最后是战略层面合作关系。再次谢谢三位！谢谢大家！